This post is also available in: enEnglish

Često se u svom radnom okruženju, direktno ili indirektno, srećem sa pitanjem kako angažovati milenijalse na radnom mestu. Takođe se srećem i sa mnogim stereotipima koji se vezuju za ovu generaciju. Jedan od njih je da milenijalsi žele instant priznanja. Iako ponekad tačan, ovaj stereotip unosi mnogo nesporazuma. Naime, ono što čini veliki broj milenijalsa drugačijim od prethodnih generacija jeste usmerenost ka rezultatima. Na osnovu svog iskustva, često sam sretao milenijalse koje radno vreme od 9 do 5 u startu demotiviše. Stoga mnoge uspešne firme u zemlji i u svetu pribegavaju fleksibilnom radnom vremenu, radu od kuće, i sličnim idejama kojima uspevaju da motivišu ovu mladu generaciju. Milenijalsi, takođe, žele da vide smisao u onome što rade, a taj smisao pronalaze samo ukoliko imaju osećaj da rade nešto što menja okruženje u kome žive na bolje. Upravo potreba da se uključe i učestvuju u značajnim promenama u svetu oko sebe može da angažuje milenijalse. Osećaj svrhe i smisla pokreće ovu generaciju na akciju, a fleksibilnost i davanje prostora podstiče njihovu potrebu za inovacijama. I ovo su otprilike okviri koji su mi pomogli da razumem i priđem ovim mladim ljudima, da im pomognem da pronađu sopstveno mesto, i pravac. Naravno, neke moje strategije su bile više neke manje uspešne, pa ću vam navesti par primera za koje mislim da dobro ilustruju ovu problematiku.

Firmi je bio potreban čovek za deo grada koji još nije bio mapiran. Nije bilo jasno da li je za taj deo potrebno zaposliti tri ili četiri komercijaliste, pa je firma za početak zaposlila mladog čoveka, milenijalsa, koji bi osvajao novo tržište. Ovaj energični momak se veoma brzo i dobro snašao. Za kratko vreme postigao je odlične rezultate, ostavljajući ostale komercijaliste, kao i samog menadžera, zaprepašćenim. Tajna je bila u motivaciji. Dobio je konkretne informacije o očekivanim rezultatima i stvarima sa kojima u startu raspolaže. Kako je firma bila svesna da je za taj posao potreban veći broj ljudi, nije ulazila u pitanje ‘kako će on to postići’. Tako je komercijalista dobio prostor i slobodu da uradi stvari drugačije i bude inventivan. Iskoristio je priliku, napravio svoju strategiju i za kratko vreme osvoji značajan deo tržišta. Međutim, problemi su nastali kada je bilo potrebno objasniti zašto je potrebno da radi od 9 do 5, kad većina kupaca radi posle podne. Nije razumeo ni zašto je potrebo da dolazi na vreme, kada u to vreme kupci još uvek ne rade. Takođe, nije mogao da razume niti mu je neko objasnio da je potrebno da sledi određeni poslovni kodeks, kao što je to recimo kodeks oblačenja. Razumeo je da je potrebno da dođe pristojno odeven ukoliko ima sastanak, ali nije razumeo zašto taj kodeks nije opušteniji ukoliko nema zakazan sastanak za taj dan. Malo je falilo da izgubi posao. Za njegove menadžere, upućivanje u poslovni kodeks nije bila stvar treninga ni koučinga. Za njih, takva znanja su se podrazumevala. Srećom, jedan od menadžera iz susednog odeljenja se zauzeo za milenijalsa i upotrebio koučing tehnike. Ovo je pomoglo i mladom radniku, ali i firmi da nešto promene. On je uspeo da razume važnost poslovnog kodeksa, a firma je uvela fleksibilno radno vreme, kao i casual dresss code, osim za sastanke. Time je rešen problem kašnjenja, jer je i njemu i ostalim radnicima omogućeno da ostanu duže i svojih osam sati odrade kasnije. Za neke zaposlene je uveden i rad od kuće, pa su sve ove promene dodatno motivisale i ostale zaposlene.

radno mesto

Drugi primer koji mi je poznat je firma koje se bavila prodajom proizvoda preko svoje široke mreže poslovnica. Za top menadžment, jedna od tih poslovnica, zbog slabog prometa, postala je mesto gde su slati zaposleni koji su bili dobri radnici, ali su dolazili u konflikt sa sistemom. U jednom trenutku, u tom prodajnom objektu, radili su uglavnom milenijalsi. Menadžeri su izbegavali obilazak ovog objekta, tako da su oni predstavljali slepo crevo firme. Kako niko nije očekivao posebne rezultate, niko se njima nije ni bavio. Za firmu je bilo bitno da objekat nekako funkcioniše. Upravo usled nedostatka hijerarhijske strukture, milenijalsi u ovom objektu su se sami organizovali, i dobro ovladali svojim poslom. Nisu imali nikakav pritisak, pa su tako rasterećeni pravili sjajne odnose sa kupcima. Malo po malo, ova poslovnica je izašla na dobar glas. Kada je rađen presek sistema, utvrđeno je da ova poslovnica najbolje funkcioniše na nivou grada. To je bio šok za rukovodstvo firme. Tada je odlučeno da se zaposleni, zbog svog entuzijazma razdvoje i rasporede po ostalim poslovnicama. Ideja je bila da svojim entuzijazmom i radnom energijom pokrenu i ostale zaposlene. Nažalost, rezultat je bio viša nego poražavajući. Milenijalsi nisu videli smisao ostanka u sistemu i polako su napuštali firmu. Timski duh koji su dugo gradili se izgubio i premeštaj je za svakog od njih značio maltene promenu posla. Ono što je davalo smisao, osim dobrog timskog rada, jeste i prostor da budu inventivni. Organizovali su se tako što je svako od njih preuzimao onaj deo posla za koji je bio najsposobniji i za koji je imao najviše afiniteta. Na taj način, oni posao nisu doživljavali kao klasičan posao, već kao priliku da naprave promenu, da stvari učine drugačijim. Moguće da bi i ovde iskusan kouč uspeo da pomiri obe strane i pomogne firmi i zaposlenima da naprave kompromise i dođu do zajedničkog rešenja. Ako ništa drugo, iskusan profesionalac bi bar sprečio donošenje odluke koja je desetkovala tim koji je sjajno radio i napravio izuzetan rezultat. Oduzevši im uloge, prostor za kreativnost, i timski duh, oduzet im je i smisao ostanka u firmi. Samim tim njihov odlazak nije bio iznenađujući, već očekivan.

Za svaku firmu, posebno u ovakvim i sličnim situacijama, koučing tehnike i strategije mogu značajno da unaprede situaciju. A kao što smo iz prethodnog primera videli, i da preduprede buduće probleme. Međutim, jedan od kvaliteta koji je potrebno negovati u firmi, i na koji je potrebno obratiti pažnju prilikom zapošljavanja jeste i emocionalna inteligencija. U našoj eri digitalizacije i automatizacije, sve veći broj firmi obraća pažnju ne emocionalnu inteligenciju. To je kvalitet koji će, prema mnogima, biti sve važniji u budućnosti. Ove veštine su naročito značajne kod uspešnih lidera. O tome zašto emocionalna inteligencija postaje sve važnija u budućnosti, i zašto koučing sve više doživljava svoju ekspanziju, objasniću u našem sledećem susretu.

ViktorMenadžer iz Novog Sada