This post is also available in: enEnglish

HR Conference 2015

Ph.D. Tatjana Mamula, assistant professor (Univerzitet Metropolitan, Tadeuša Košćuška 63, Beograd, tatjana.mamula@metropolitan.ac.rs)

M.Sc. Nikola Kužet (Saint-Gobain Rigips, Banja Luka)


Sadržaj: Zbog interaktivne i sinergetske uloge savremenih poslovnih procesa potreba za donošenjem odluka na svim nivoima upravljanja je postala pokretačka snaga u održivom poslovanju firme. Da bi bili konkurentni, najvažnija uloga lidera današnjice je kako efikasno alociraju svoje zaposlene da budu što kreativniji i inovativniji. Transformacioni lider 21.veka, koji je ujedno i lider permanentnog učenja i stvaranja, se razlikuje po tome kako shvata potrebu za promenom sopstvenog načina i stila komunikacije sa svojim zaposlenima, a koji pod uticajem i prihvatanjem promene i sami postaju stvaraoci dodatne vrednosti u firmi. Koučing stil lidera ima pozitivan uticaj na motivaciju i samopouzdanje zaposlenih, njihovu kreativnu i stvaralačku dimenziju, što firmu čini konkuretnijom na turbuletnom tržištu. Rad ima za cilj da pokaže koja je uloga lidera kao kouča koji razvija veštine osnaživanja i osamostaljivanja drugih u poslovnom procesu, sa ciljem da iskoriste i povećaju svoje potencijale, te koje efekte takav koučing proces ostvaruje kroz integrativni doprinos celog tima. U radu su prikazani nalazi kvalitativnog istraživanja sa prigodnim uzorkom lidera internacionalnih firmi aktivnih u Bosni i Hercegovini u cilju uvida u njihov način razmišljanja vezano za svoju ulogu lidera danas i sutra.

Ključne reči: transformacioni lider, koučing stil, inovativnost, konkurentnost, doživotno učenje


UVOD

Svedoci smo da su konkurencija i stalne tehnološke promene uslovile potrebu da se sva područja ljudskog života transformišu i razvijaju. Intenzitet promena, uslovljen digitalizacijom i globalizacijom, otvara prostore za nove načine razmišljanja u cilju održivog poslovanja kompanija na duži vremenski period. Planeta se suočava sa nekoliko velikih izazova: dok su resursi očigledno ograničeni, ambicije i želje ljudi se čine neograničenim. Vidljivost procesa, transakcija i odnosa, omogućena internetom i društvenim mrežama,  zahteva još veću odgovornost kako bi komunikacija,  poslovna rešenja i saradnja bile što kvalitetnije. Opstanak svakog ljudskog bića, svake organizacije pa čak i nacije zavisi od mogućnosti da se ostane u stalnom kontaktu sa progresom i promenama u svim sferama.

Na kompanijskom nivou, nematerijalna sredstva predstavljaju “motor” koji omogućuje da kompanija funkcioniše na visoko kompetitivnom tržištu. U cilju oslobađanja potencijala individualne kreativnosti i načina razmišljanja novog milenijuma kompanije sve više ulažu u intelektualnu svojinu, oslanjaju se na intenzivna znanja zaposlenih, koriste njihove predloge i proaktivnost koje vode ka inovaciji. Prilike za promenu vrednovanja inovativnosti, uz primenu strategije liderstva zasnovanog na znanju zaposlenih, sve su veće. U trenutnoj fazi ekonomskog života, biznis će biti izgrađen pre na modelu mišljenja nego na modelu stvaranja proizvoda i pružanja usluga. [1]

ULOGA DOŽIVOTNOG UČENJA U LIDERSTVU 21. VEKA

Doživotno učenje je obaveza za svakog ko želi da postane i ostane ozbiljan igrač na tržištu. Radno mesto lidera u eri networking-a i kolaborativne ekonomije zahteva drugačiji način rukovođenja koji se zasniva na važnoj ulozi lidera da podstiče razmenu znanja  kroz mrežu  stejkoldera kao i procesa prenošenja dela svojih kompetencija saradnicima u timu.

model ucenja 21 veka

Sl. 1. Model učenja 21. veka

Velimir Srića u svojoj knjizi „Inventivni menadžer u 100 lekcija“ pravi razliku između dve vrste učenja:

  1. Učenje radi preživljavanja – predstavlja sposobnost menadžera ili organizacije da se prilagode okolini odnosno poslovnom svetu i tržištu kao odgovor na probleme i izazove.
  2. Učenje radi stvaranja – predstavlja sposobnost menadžera ili organizacije da aktivno menjaju svoju okolinu, da prepoznaju nove šanse i nalaze izvore kreativnih ideja, da se razvijaju sagledavajući i predviđajući, ili čak kreirajući razvojne trendove. [2]

Lider 21. veka uči radi stvaranja. On uživa u ličnom razvoju. Doživotno učenje je njegovo opredeljenje i učenju pristupa sa strašću i željom za sticanjem novih saznanja koja će primeniti u praksi.

ULOGA TRANSFORMACIONOG LIDERA U OSNAŽIVANJU INOVATIVNOSTI I KREATIVNOSTI ZAPOSLENIH

Na osnovu dvogodišnjeg istraživanja koje je sproveo Goleman et al. [3],  rezultati pokazuju da raspoloženje i ponašanje lidera direktno utiče na raspoloženje i ponašanje zaposlenih. Inspirišući lideri otvaraju prostore za razmišljanja i stvaranja opcija u rešavanju čak i na izgled nepremostivih izazova. Konačni rezultat lančane reakcije između ponašanja i raspoloženja lidera i zaposlenih vidljiv je u profitu kompanije. Istraživanje sprovedeno 2012. [4] pokazuje da 77% ispitanika (nekoliko stotina zaposlenih u kompanijama različitih veličina) će radije kupovati od onih kompanija čije su misije i vrednosti definisane od strane lidera i timova aktivnih na društvenim mrežama. [5] Liderstvo predstavlja neophodan faktor u strateškoj organizacionoj promeni čiji je cilj povećanje stvaranja novih i korisnih ideja od strane zaposlenih, kao i njihovo primenjivanje unutar kompanije. Putem uticaja, odnosa i strateškog ponašanja, lideri mogu da inspirišu, podrže, usmeravaju i vrednuju kreativnost zaposlenih, što rezultira konkurentnošću organizacije u savremenom poslovnom okruženju. [6] Za opstanak na tržištu možda je dovoljno pratiti promene i prilagođavati im se, ali oni koji razvoju daju dodatnu vrednost, pomeraju granice te postaju pioniri i generatori promena, su lideri koji kreiraju trendove u svojoj oblasti i prvi unose inovativna rešenja.

Ketchum istraživanje lidera [7] pokazuje da koncept “Lider bez titule” odražava  koncept savremenog liderstva koji se zasniva na činjenici da ne postoje lideri samo na visokim pozicijama, nego se lideri nalaze na svim nivoima poslovanja kompanije, te da pojam tradicionalne titule lidera, kao takav, nestaje u savremenim organizacionim strukturama. “Biznisi danas moraju brže da reaguju nego ikada pre, kako bi bili ispred konkurencije. Da bi to postigli, svaki zaposleni – bez obzira na kom nivou odlučivanja ili na kojoj poziciji se nalazi – mora da bude osnažen da iskoristi svaku opciju u svakom trenutku”, kaže John Bernard. [8].

Prema Kotleru et al. [9], marketing XXI veka ili 3.0. marketing pretpostavlja participaciju potrošača, njihovu ko-kreaciju u stvaranju brendova, a sa aspekta izgradnje korporativne kulture kompanije koučing igra važnu ulogu u integrisanju zaposlenih kroz vrednosti koje kompanija komunicira (uključivanje njihovog uma, tela, srca i duše).

ZAŠTO JE LIDERIMA POTREBAN NOV NAČIN RAZMIŠLJANJA

Goleman i Boyatzis [10] smatraju da kompanije koje su zainteresovane za razvoj liderstva treba da procene spremnost svojih zaposlenih na promenu i uključe ih u svoje programe razvoja, primenjujući alate koji dijagnostikuju njihove snage i slabosti, jačaju veštine komunikacije i oslobađaju potencijale sagledavanja šire slike i koraka dalje, a sve u cilju boljeg postignuća kompanije. Lideri mogu da “oblikuju” nov način razmišljanja time što će usvojiti nedirektivni koučing stil, u zamenu za direktivni stil kao što je mentorstvo, savetovanje i treninge.  Mnogi koriste termine mentorstvo, trening i koučing sa gotovo istim značenjem. „Coaching je partnerstvo sa klijentom u misaono-provocirajućem i kreativnom procesu  koji ga inspiriše da maksimalno razvije svoje lične i profesionalne potencijale.“ [11] Koučing je proces koji pomaže ljudima da se aktivno pomere sa tačke u kojoj se trenutno nalaze (bilo poslovno ili privatno) tamo gde bi želeli da se nalaze. U većini slučajeva nemaju svi jasno definisanu ideju gde bi želeli da budu, tako da koučing, svojim kompentencijama, pomaže da to otkriju samostalno. Transformacija načina razmišljanja nije jednostavna zato što nije lako promeniti utemeljena mišljenja, verovanja i percepcije ljudi. Postavljanjem pažljivo skrojenih pitanja, kouč provocira razmišljanje i refleksiju iskustva i na taj način razvija potencijale i kreativnost. Najefikasniji oblik rada koji omogućava korišćenje metode iskustvenog učenja je koučing. Ovakav oblik rada podrazumeva odgovornost same osobe koja se razvija i njeno aktivno učestvovanje u osnaživanju svojih kapaciteta i veština. Koristeći različite metode rada, ne samo da zaposleni unapređuje sebe, već razvijene veštine primenjuju i, time doprinosi razvoju organizacije. Uloga kouča nije da podučava, obučava, posreduje ili bude mentor. Jedino znanje koje kouč treba da poseduje, kako bi podržao i asistirao druge u njihovom razvoju i promeni, jeste znanje o koučing procesima, kao i veštine, alati i tehnike koje upotpunjuju ovaj proces. Glavno “oružje” u koučing arsenalu jeste “dobro postavljeno pitanje”, a ne davanje rešenja. (Slika 2.)

coach-mentor-ladder

Sl. 2) Coach-mentor ladder

Nov način razmišljanja i komunikacije lidera sa zaposlenima potreban je kako bi rezultati sinergetskog delovanja bili efikasni i efektivni, a time kompanije bile uspešne u poslovanju 21.veka.

ZAŠTO JE VAŽNA ULOGA I DOPRINOS KOUČING STILA LIDERA

Kada poslovni lider prihvati koučing stil on se ne postavlja u elogu eksperta, već primenjuje veštinu podrške drugima da poboljšaju i iskoriste svoj potencijal. Ovakav način rada ima veoma pozitivan uticaj na motivaciju drugih ljudi, samopoštovanje i samopouzdanje. Lider koji ohrabruje zaposlene da usvoje koučing stil ima u rukama moćno oružje kojim inicira i podržava angažovanost na radnom mestu. Rešenje koje nam je potrebno sutra za probleme koje imamo danas neće doći iz rešenja koja su bila dobra u prošlosti jer se oklonosti, resursi i akteri razlikuju. Pa ipak, danas svaki zaposleni poseduje potencijal da dođe do efikasnog rešenja i kada do njega dođe sam, uz podršku lidera kouča, onda je to veoma moćno, motivišuće i osnažujuće, što koučing model zapravo želi da postigne.

Koučing stil lidera 21. veka

Sl 3) Koučing stil lidera 21. veka

Koristi koučinga kao stila rukovođenja lidera su povećanje produktivnosti i kvaliteta u radu pojedinca i tima, osnaživanje entuzijazma timskog rada, građenje poverenja, povećanje zadovoljstva i lojalnosti zaposlenih. Razliku koju koučing stil donosi je davanje podrške lidera svim akterima u timu koji svojim doprinosom i uzajamnom energijom oslobađaju dodatni potencijal za kreativnost i inovativnost.

 Doprinos koučing stila lidera

Sl 4) Doprinos koučing stila lidera

REZULTATI KVALITATIVNOG ISTRAŽIVANJA U BIH

Tokom oktobra i novembra 2014. sprovedeni su dubinski intervjui sa dvadeset direktora internacionalnih kompanija u Bosni i Hercegovini (iz Bosne i Hercegovine, Hrvatske, Austrije, Slovenije, Belgije, Nemačke i Srbije). Cilj ankete bio je razumevanje načina razmišljanja menadžera i lidera, njihovo poznavanje razlika između liderstva i menadžmenta i uvid u njihov način balansiranja između uspešne karijere i kvalitetnog privatnog života. Svi ispitanici su svesni da je doživotno učenje neophodno kako bi se održala visoka kompetencija i uspešnost. Razlikuju se u korištenju dostupnih izvora novih znanja. Stariji ispitanici preferiraju tradicionalne oblike učenja kao što su univerziteti, stručni časopisi i profesionalna udruženja. Mlađi ispitanici pored knjiga koje se bave tematikom menadžmenta i marketinga kažu da preferiraju izvore sa interneta u vidu „you tube“ tutorijala, internet i facebook stranica. Mlađi ispitanici imaju aktivniji pristup učenju. Pokazuju više interesa za novim tehnologijama i trendovima, dok stariji ispitanici uglavnom uče da bi održali kompetenciju. Svi ispitanici se slažu da često čuju fraze “Ništa se ne može promeniti.” ili “To neće napraviti nikakvu razliku”, te na njih razlićito reaguju. Rezultati intervjua su pokazali da većina ispitanika poistovjećuje liderstvo sa vođenjem primerom kroz rad. Navode motivaciju kao bitan sastojak vođenja. Uočena je razlika u razmišljanju između ispitanika pripadnika generacije X (rođenih u periodu između ranih šezdesetih i ranih osamdesetih) i pripadnika generacije Y (rođenih nakon ranih osamdesetih). Prema dobijenim odgovorima, ali i kroz razgovor sa učesnicima u istraživanju, uočeno je da je mlađima više stalo do kvalitetnog privatnog života i traže način da biraju karijeru koju prilagođavaju tako da odgovara njihovom životnom stilu bilo ga da baziraju na porodičnim vrednostima ili hobijima. Uspešni pripadnici generacije Y, čije vreme tek dolazi, traže kompanije koje odgovaraju njihovim vrednostima i životnom stilu. Nisu toliko lojalni kompanijama kao pripadnici generacije X i skloni su češćem menjanju poslova. Dok generacija X razmišlja „Kako mogu da doprinesem kompaniji za koju radim?“ generacija Y razmišlja „Kako kompanija može doprineti kvalitetu mog života?“ [15]

ZAKLJUČAK

Da bi bili konkurentni, najvažnija uloga lidera današnjice je kako efikasno alociraju svoje zaposlene da budu što kreativniji i inovativniji. Transformacioni lider 21.veka, koji je ujedno i lider permanentnog učenja i stvaranja, se razlikuje po tome kako shvata potrebu za promenom sopstvenog načina i stila komunikacije sa svojim zaposlenima, a koji pod uticajem i prihvatanjem promene i sami postaju stvaraoci dodatne vrednosti u firmi. Uloga koučing stila lidera je u razumevanju zaposlenih dobrim postavljanjem pitanja, podrškom u definisanju i ostvarivanju ciljeva bilo poslovnih ili privatnih, te integracijom i vizionarskim sagledavanjem budućih aktivnosti.

Koučing stil lidera ima pozitivan uticaj na motivaciju i samopouzdanje zaposlenih, njihov kreativni i stvaralački potencijal, što firmi omogućava održivost na visoko konkurentnom i turbuletnom tržištu.

LITERATURA

[1]  Mamula T. (2014) Uloga i doprinos posvećenosti zaposlenih u upravljanju odnosima stejkholdera, HR Konferencija: Upravljanje kvalitetom ljudskih resursa savremeni trendovi, Beograd, 23. oktobar 2014.

[2] Srića V.  (2004) Inventivni menadžer u 100 lekcija, str 18., Znanje d.d. Zagreb

[3] Goleman D., Boyatzis R. & McKnee A. (2001)  Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance, Harvard Business Review, December 2001

[4] Brandfog Survey: Social Media Leadership Survey, 2012 http://www.brandfog.com/CEOSocialMediaSurvey/BRANDfog_2012_CEO_Survey.pdf

[5] Popović–Pantić S, Mamula T. Uloga društvenih mreža u sektoru malih i srednjih preduzeća u tranzicionim ekonomijama, XIX naučni skup međunarodnog značaja “Tehnologija, kultura, razvoj”, Tivat, 28-30. avgust 2012.

[6] Agars, M., Kaufman, J. C., Deane, A., & Smith, B. (2012) Fostering individual creativity through organizational context: a review of recent research and recommendations for organizational leaders, Handbook of organizational creativity, Academic Press

[7] Ketchum https://www.ketchum.com/news/ketchum-leadership-communication-monitor-2015-rise-title-less-leader

[8]  Bernard J. (2011) Business at the speed of now: Fire Up Your People, Thrill Your Customers, and Crush Your Competitors, Wiley, 2011

[9] Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, and Iwan Setiawan (2010) Marketing 3.0., John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey

[10] Goleman D. & Boyatzis R. (2008) Social Intelligence and the Biology of Leadership, Harvard Business Review, September 2008

[11] Definicija coaching-a po ICF: International Coach Federation, SAD http://www.coachfederation.org/

[12] http://www.growthcoaching.com.au/bios/dieter-weinand

[13] [14]  Crtež by Gaša feachuring Pixpired http://pixpired.com/

[15] Kužet N. (2014) Značaj i uloga ličnog razvoja lidera u inovativnom razvoju brenda i kompanije, master rad, Univerzitet Metropolitan, novembar 2014.